华为的冬天--任正非 - lhf 的窝
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华为的冬天--任正非

LiHengFeng posted @ 2008年3月19日 07:08 in IT经典 , 1670 阅读
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华为的冬天    


    十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。   
    目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能措手不及。   
    如果四面出现危机时,那我们可能真没有办法了。只能说“你们别罢工了,我们本来就准备不上班了,快关机器,还能省点电”。如果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措施来,我们就不可能持续存活下去。   
    ■ 均衡发展,抓短木板   
    我们怎样才能活下来?同志们,你们想一想,如果每一年你们的人均产量增加百分之十五,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降,如果我们不多干一点,可能保不住今天,更别说涨工资。不能靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理。在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。   
    为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化成商品,才能产生价值。因此要建立起一个均衡的考核体系,才能使全公司短木板变成长木板,桶装水才会更多。   
    ■ 对事负责与对人负责   
    为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的。   
    已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去;执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们一定要在监控有效的条件下,尽力精简机关。例行越多,经理就越少,成本就越低。   
    在去年的一年里,如果没有改进行为的,甚至一次错误也没犯过,工作也没有改进的,是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高,他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊,没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误,但他管理的部门人均效益提升很大,我认为这种干部就要用。对既没犯过错误,又没有改进的干部可以就地免职。   
    ■ 自我批判   
    我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判,但不提倡相互批评,因为批评不好把握适度,如果批判火药味很浓,就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢,人们不会对自己下猛力,对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下,也比不打好,多打几年,你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判,组织也要对自己进行批判。   
   公司认为自我批判是个人进步的好方法,还不能掌握这个武器的员工,希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后,还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。自我批判从高级干部开始,高级干部每年都有民主生活会,民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈,你看他们说起问题来很尖锐,但是说完他们不又握着手打仗去了吗?我希望这种精神一直能往下传,下面也要有民主生活会,一定要相互提意见,相互提意见时一定要和风细雨。我认为,批评别人应该是请客吃饭,应该是绘画、绣花,一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议,高级干部尖锐一些,是他们素质高,越到基层越温和。事情不能指望一次说完,一年不行,二年也可以,三年进步也不迟。   
    我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上,千万要把握尺度。我认为人是怕痛的,太痛了也不太好,象绘画、绣花一样,细细致致地帮人家分析他的缺点,提出改进措施来,和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去,这比那种暴风急雨式的革命更有效果。   
    ■ 任职资格及虚拟利润法   
    我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价模糊状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开,也要有利于近期核心竞争力的不断增长。   
    如何掌握任职资格的应用,是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时,不要有短期行为,我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献,也要看到组织的长期需求。不要对立起来,不要完全短期化,也不要完全长期化。   
    同时,我们要推行以正向考核为主,但要抓住关键事件逆向查事。对每一件错误要逆向去查,找出根本原因,以待改进。并从中发现优良干部。我认为正向考核很重要,逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功,特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中,我们要善于总结,其中有不少好干部也应得到重视。要避免考核绝对化,形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能,且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。   
    干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部,是不是忠诚,标准有四个:   
    第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话,那肯定是公平的;但如果用精密天平来评价,那肯定公平不了。第三点和第四点,就是责任心和使命感。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的,赶快改进,否则最终还是要把你免下去的。   
    ■ 改革与创新   
    要保证IT能实施,一定要有一个稳定的组织结构,稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。   
    尽管我们要管理创新、制度创新,但对一个正常公司来说,频繁地变革,内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革,究竟变什么?这是严肃的问题,各级部门切忌草率。   
    一个有效的流程应长期稳定运行,不因有一点问题就常去改动它,改动的成本会抵消改进的效益。我们要坚持“小改进,大奖励”。“小改进,大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上,不断归纳,综合分析。要简化,优化,再固化。这个流程是否先进,要以贡献率的提高来评价。“治大国如烹小鲜”,我们做任何小事情都要小心谨慎,不要随意把流程破坏了,发生连锁错误。大家在处理相互之间人际关系上也要保持冷静,稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪,戒骄戒躁,收敛自我,少一些冲动,多一些理智。   
    ■ 平常心面对变革   
    我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分配。这时候必须有一个强有力的管理机构,才能进行利益的重新分配,改革才能运行。特别是随着IT体系的逐步建成,以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随着中间层的消失,一大批干部将成为富余,各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去,及时地疏导,才会避免以后的过度裁员。我在美国时,在和IBM、CISCO、LU?鄄CENT等几个大公司领导讨论问题时谈到,IT是什么?他们说,IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作,以降低运作成本,增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。   
    今天要看到这个局面,我们现在正在扩张,还有许多新岗位,大家要赶快去占领这些新岗位,以免被裁掉。   
    我们要消除变革中的阻力,这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革时期,许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉,但我们也要求干部服从,否则变革无法进行。待三年后,变革已进入正常秩序,我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能,接受干部的调整愿望。对于干部,我们只有这样一个方法,愿意听你们诉一诉,诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行,爱一行,专一行”,努力提高自己本职工作的技能。哪一个部门的干部工作效率不高,应由这一个部门的一把手负责任。   
    ■ 繁荣背后的危机   
    沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。
    网络股的暴跌,必将对二、三年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”,这一场网络、设备供应的冬天也会像热得人们不理解一样,冷得出奇。   
    没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来了!    

    (作者:任正非。整理于《华为2001年十大管理要点》的阐释讲话)

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Samantha 说:
2008年12月22日 09:00

Excuse me. I wrote myself a check for ten million dollars for acting services rendered and dated it Thanksgiving 1995. I put it in my wallet and it deteriorated. And then, just before Thanksgiving 1995, I found out I was going to make ten million dollars for Dumb & Dumber. I put that check in the casket with my father because it was our dream together.
I am from France and bad know English, tell me whether I wrote the following sentence: "Madhavan is required to undergo a physical meltdown to fit the bill in raj kumar hirani three idiots."

:D Thanks in advance. Samantha.


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